Un’organizzazione non raggiunge i propri risultati attraverso singole attività isolate. Ogni prodotto realizzato, servizio erogato, ordine gestito, progetto avviato o decisione attuata è il risultato di una sequenza di attività che coinvolge persone, responsabilità, informazioni, decisioni e strumenti.
Quando questi elementi non sono sufficientemente coordinati, iniziano a comparire problemi molto concreti: attività duplicate, informazioni mancanti, tempi di attesa, responsabilità poco chiare, controlli effettuati troppo tardi, passaggi che dipendono dall’iniziativa delle singole persone.
In aziende relativamente semplici queste difficoltà possono essere compensate dall’esperienza, dalle relazioni dirette e dalla conoscenza informale del funzionamento interno. Con la crescita dell’organizzazione, l’aumento delle persone, dei clienti, dei progetti e delle interdipendenze, questo equilibrio diventa però sempre più fragile.
È in questo contesto che assume particolare rilevanza il Business Process Management (BPM): un approccio manageriale finalizzato a comprendere, governare e migliorare in modo sistematico i processi attraverso i quali l’organizzazione realizza i propri obiettivi.
Il BPM non coincide con l’introduzione di un software e non si limita alla rappresentazione grafica dei processi. Significa innanzitutto interrogarsi su come viene realmente svolto il lavoro, verificare se responsabilità, flussi e controlli sono coerenti con i risultati da conseguire e intervenire per migliorarli.
Che cos’è il Business Process Management
Il Business Process Management può essere definito come una disciplina manageriale attraverso la quale un’organizzazione identifica, analizza, progetta, gestisce, monitora e migliora i propri processi.
Il punto di partenza è il concetto stesso di processo.
Un processo è un insieme coordinato di attività che, utilizzando informazioni e risorse, trasforma determinati input in un risultato destinato a un cliente interno o esterno.
Il suo funzionamento raramente coincide con i confini di un singolo ufficio.
La gestione di un ordine, ad esempio, può interessare commerciale, amministrazione, produzione, logistica e assistenza. L’inserimento di una nuova persona può coinvolgere direzione, funzione HR, amministrazione, responsabile dell’area, sistemi informativi e consulenti esterni.
Il risultato finale dipende quindi non soltanto dalla qualità del lavoro svolto da ciascuna funzione, ma soprattutto dalla qualità dei passaggi tra le diverse attività e responsabilità.
È proprio questa prospettiva trasversale a caratterizzare il BPM: non osservare soltanto che cosa fa una funzione, ma comprendere come l’intero processo produce il risultato atteso.
Perché i processi diventano un problema organizzativo
Nelle organizzazioni, il problema raramente è l’assenza dei processi. Più frequentemente, i processi si sono formati nel tempo attraverso prassi, consuetudini, decisioni successive, strumenti introdotti in momenti differenti e soluzioni elaborate per rispondere a esigenze specifiche.
Il problema emerge quando il modo di lavorare non evolve con la stessa velocità dell’organizzazione.
Le persone continuano a svolgere le proprie attività, ma aumentano progressivamente:
- passaggi informali;
- richieste ripetute delle stesse informazioni;
- sovrapposizioni tra ruoli;
- attività che nessuno considera chiaramente di propria responsabilità;
- approvazioni non sufficientemente definite;
- controlli non sistematici;
- utilizzo differente degli stessi strumenti;
- dipendenza dalla conoscenza e dall’esperienza di singole persone.
Il processo continua apparentemente a funzionare, ma richiede un crescente numero di interventi correttivi, solleciti, chiarimenti ed eccezioni.
Diventa quindi necessario passare da una gestione prevalentemente informale a una maggiore consapevolezza e governance dei processi.
Business Process Management non significa comprare un software
Uno degli equivoci più frequenti consiste nell’associare immediatamente il Business Process Management alla tecnologia.
Software di workflow, piattaforme collaborative, sistemi ERP, strumenti documentali e applicazioni dedicate possono certamente contribuire alla gestione dei processi.
Ma non rappresentano il BPM.
Un nuovo strumento non chiarisce automaticamente chi debba prendere una decisione, chi sia responsabile di un’attività, quale controllo debba essere effettuato o quali informazioni siano realmente necessarie.
Se questi elementi non sono stati preventivamente definiti, la tecnologia rischia semplicemente di trasferire all’interno di un nuovo sistema le stesse inefficienze già presenti.
Automatizzare un processo inefficiente non significa necessariamente migliorarlo.
Prima dello strumento viene quindi il processo.
Occorre comprendere:
- quale risultato deve essere raggiunto;
- quali attività sono realmente necessarie;
- chi ne è responsabile;
- quali decisioni devono essere assunte;
- quali informazioni devono essere prodotte e trasferite;
- quali controlli sono necessari;
- dove si generano ritardi, errori o rilavorazioni.
Solo dopo aver chiarito questi elementi diventa possibile stabilire quale contributo possa offrire la tecnologia.
Il software, in questa prospettiva, è uno strumento al servizio del processo, non il punto dal quale partire per progettarlo.
Dal processo AS IS al processo TO BE
Per migliorare i processi aziendali è necessario innanzitutto comprenderne il funzionamento reale.
Non quello previsto teoricamente da un regolamento o da una procedura, ma quello effettivamente seguito dalle persone nell’operatività quotidiana.
Il processo è il modo attraverso il quale il lavoro produce un risultato; la procedura formalizza, quando necessario, le modalità con cui determinate attività devono essere svolte.
Gestire i processi non significa quindi moltiplicare le procedure.
Comprendere il processo AS IS
La rappresentazione AS IS descrive il processo nello stato attuale.
L’analisi può riguardare, tra gli altri elementi:
- attività svolte;
- sequenza dei passaggi;
- soggetti coinvolti;
- responsabilità;
- autorizzazioni;
- documenti utilizzati;
- informazioni prodotte e trasferite;
- sistemi informativi;
- controlli;
- tempi;
- eccezioni e criticità.
Questa fase è fondamentale perché molti problemi organizzativi sono conosciuti soltanto parzialmente.
Ciascuna persona conosce molto bene il proprio tratto del processo, ma può non avere una visione completa di ciò che accade prima o dopo.
La ricostruzione end-to-end consente invece di osservare il processo nel suo insieme.
Progettare il processo TO BE
Una volta compreso il funzionamento attuale, è possibile progettare il processo futuro, o TO BE.
L’obiettivo non è necessariamente ridurre il numero dei passaggi.
Un processo migliore è un processo nel quale ogni attività necessaria ha una ragione, le responsabilità sono comprensibili, le informazioni arrivano alle persone giuste, i controlli sono collocati nel momento opportuno e il livello di formalizzazione è proporzionato ai rischi e alla complessità dell’organizzazione.
Il processo TO BE deve quindi essere non soltanto più efficiente, ma anche realisticamente applicabile.
Una soluzione teoricamente perfetta ma troppo complessa rispetto alle risorse disponibili rischia di non essere utilizzata.
Il ciclo di gestione e miglioramento dei processi
Il BPM non dovrebbe essere considerato come un intervento realizzato una sola volta.
I processi cambiano insieme all’organizzazione e devono quindi essere periodicamente osservati e migliorati.
Il percorso può essere rappresentato attraverso alcune fasi fondamentali.
Identificare
Occorre individuare i processi rilevanti, comprenderne finalità e confini e stabilire quali risultati devono produrre. Non tutti i processi richiedono lo stesso livello di analisi e formalizzazione. È quindi necessario definire delle priorità.
Rappresentare
Il processo viene ricostruito evidenziando attività, responsabilità, decisioni e principali flussi informativi, così da disporre di una visione condivisa del suo funzionamento.
Analizzare
La rappresentazione del processo consente di individuare inefficienze e criticità, tra cui:
- attese;
- duplicazioni;
- rilavorazioni;
- attività prive di valore;
- responsabilità ambigue;
- informazioni mancanti;
- controlli inefficaci;
- passaggi inutilmente complessi.
L’obiettivo non è soltanto individuare il problema, ma comprenderne le cause.
Ridisegnare
Sulla base delle criticità individuate viene definito il processo futuro, intervenendo dove necessario su attività, responsabilità, decisioni, controlli e strumenti.
Attuare
Il processo progettato deve essere tradotto nell’operatività.
Possono rendersi necessari procedure, workflow, moduli, checklist, strumenti digitali, formazione e attività di accompagnamento.
In questa fase può essere valutata anche l’automazione delle attività che presentano caratteristiche adatte.
Monitorare
Un processo non può essere considerato efficace soltanto perché è stato progettato correttamente.
Occorre verificare come funziona realmente attraverso dati, indicatori e osservazione delle anomalie.
Tempi, errori, rilavorazioni, ritardi, volumi, non conformità e altri indicatori possono fornire informazioni utili per comprendere l’effettivo andamento del processo.
Migliorare
Le informazioni raccolte permettono di individuare nuove opportunità di miglioramento.
Il BPM assume quindi una logica ciclica: il processo viene progettato, applicato, osservato e progressivamente migliorato.
Cosa può migliorare concretamente il Business Process Management
Lavorare sistematicamente sui processi può produrre benefici differenti a seconda delle caratteristiche dell’organizzazione.
Efficienza operativa
Analizzare un processo consente di individuare attività duplicate, passaggi ridondanti, tempi di attesa e rilavorazioni.
Il miglioramento non deriva necessariamente dal “fare meno”, ma dall’eliminare ciò che non contribuisce al risultato e dal rendere più lineare ciò che deve essere fatto.
Responsabilità più chiare
Molte inefficienze non derivano dall’incapacità delle persone, ma dall’ambiguità dell’organizzazione.
Definire chi svolge un’attività, chi decide, chi deve essere consultato e chi deve essere informato riduce sovrapposizioni e vuoti di responsabilità.
Visibilità sul funzionamento dei processi
Un processo conosciuto e monitorato rende più facile individuare dove si formano ritardi e criticità.
La direzione e i responsabili possono intervenire sulla base di informazioni più strutturate, invece di conoscere un problema soltanto quando produce già conseguenze rilevanti.
Qualità e uniformità delle modalità operative
Quando esistono regole sufficientemente chiare, le modalità operative dipendono meno dalle abitudini individuali.
Questo favorisce uniformità, replicabilità e maggiore capacità di inserire nuove persone senza dover trasferire esclusivamente conoscenze informali.
Capacità di adattamento
Un’organizzazione che conosce i propri processi può modificarli più consapevolmente.
Nuovi clienti, tecnologie, normative, prodotti o condizioni di mercato possono richiedere cambiamenti importanti.
Conoscere attività, interdipendenze e responsabilità permette di valutarne più rapidamente gli impatti.
Coerenza tra strategia e operatività
L’efficienza non è l’unico obiettivo.
Un processo può essere molto efficiente e contribuire poco ai risultati realmente importanti per l’organizzazione.
Il BPM aiuta quindi anche a verificare se il modo in cui l’azienda lavora sia coerente con i propri obiettivi strategici e con il valore che intende generare per clienti e stakeholder.
Il BPM non funziona senza le persone
I processi vengono rappresentati attraverso schemi, procedure e workflow, ma sono le persone a renderli effettivamente operativi.
Per questo motivo un progetto di Business Process Management non può essere sviluppato esclusivamente analizzando documenti o configurando strumenti.
È necessario comprendere il lavoro svolto dalle persone che operano quotidianamente nei processi.
Chi svolge le attività possiede spesso informazioni che non risultano formalizzate: eccezioni frequenti, criticità ricorrenti, modalità utilizzate per risolvere problemi e passaggi che nella pratica funzionano diversamente da quanto previsto.
Il coinvolgimento delle persone consente di utilizzare questa conoscenza e di verificare la concreta applicabilità delle soluzioni progettate.
Chi governa il processo
Quando un processo attraversa più funzioni, chiarire le responsabilità delle singole attività non è sempre sufficiente. Può essere necessario individuare anche chi ne presidia il funzionamento complessivo.
Il Process Owner, o responsabile del processo, non svolge necessariamente tutte le attività e non sostituisce i responsabili delle funzioni coinvolte. Ha invece il compito di mantenere una visione end-to-end del processo, verificarne il funzionamento, favorire il coordinamento tra le diverse responsabilità e promuovere gli interventi di miglioramento quando emergono criticità o scostamenti.
La concreta configurazione di questo ruolo dipende dalle dimensioni e dall’assetto dell’organizzazione. Ciò che conta è evitare che un processo trasversale sia composto da molte attività, ciascuna assegnata a qualcuno, senza che nessuno ne presidi realmente il risultato complessivo.
Il presidio complessivo del processo non elimina, naturalmente, le responsabilità delle singole funzioni e delle persone coinvolte.
Una cultura organizzativa orientata ai processi
La conoscenza operativa deve contribuire alla progettazione del processo, mentre la definizione delle responsabilità, delle regole e delle modalità di funzionamento deve essere coerente con la governance dell’organizzazione.
Il BPM richiede quindi anche una cultura organizzativa orientata ai processi, nella quale:
- le responsabilità siano riconosciute;
- le informazioni vengano aggiornate;
- le criticità siano rese visibili;
- le regole comuni siano effettivamente applicate;
- gli errori possano essere analizzati per migliorare il sistema;
- la direzione sostenga concretamente i cambiamenti introdotti.
Una procedura formalmente corretta non produce risultati se nell’operatività continua a prevalere il modo di lavorare precedente.
Tecnologia e automazione: quando servono davvero
La trasformazione digitale mette oggi a disposizione numerosi strumenti per supportare i processi.
È possibile automatizzare notifiche, assegnazioni, approvazioni, acquisizione di informazioni, scadenze, controlli e attività ripetitive.
La tecnologia può inoltre aumentare la tracciabilità e rendere disponibili informazioni utili al monitoraggio.
Ma non tutte le attività devono essere automatizzate e non tutti i problemi richiedono un nuovo software.
In alcuni casi il miglioramento può derivare semplicemente da una migliore attribuzione delle responsabilità, dalla riduzione di un passaggio autorizzativo, dalla standardizzazione di un documento o dalla definizione di una modalità comune di lavoro.
L’automazione dovrebbe pertanto essere valutata dopo aver compreso il processo e definito come dovrebbe funzionare, scegliendo soluzioni proporzionate alle effettive esigenze.
BPMN e rappresentazione dei processi
Per rappresentare i processi possono essere utilizzate diverse tecniche.
Tra queste, il Business Process Model and Notation (BPMN) mette a disposizione una notazione standardizzata per descrivere graficamente attività, eventi, decisioni, responsabilità e flussi.
Il vantaggio di una rappresentazione strutturata consiste nella possibilità di rendere il processo leggibile e condivisibile tra soggetti differenti.
La mappa, tuttavia, rimane uno strumento.
La qualità di un intervento di BPM non dipende dalla complessità del diagramma, ma dalla capacità di rappresentare in modo comprensibile il funzionamento effettivo e utilizzare quella conoscenza per progettare soluzioni migliori.
Quando un’organizzazione ha bisogno del BPM?
Non è necessario attendere una situazione di crisi per iniziare a lavorare sui processi.
Esistono però alcuni segnali che indicano che il funzionamento organizzativo sta diventando più complesso di quanto le modalità di lavoro esistenti riescano a sostenere.
Nessuno riesce a spiegare completamente chi fa cosa
Le responsabilità sono note soltanto in modo informale oppure più persone intervengono sulla stessa attività senza che sia chiaro chi abbia la responsabilità finale.
Il risultato sono richieste, solleciti, sovrapposizioni e frequenti chiarimenti.
Lo stesso processo viene gestito in modo diverso da persone differenti
Quando il risultato dipende eccessivamente dall’esperienza individuale, il processo diventa poco replicabile.
L’assenza di modalità condivise aumenta inoltre il rischio che l’uscita o l’assenza di una persona determini una perdita significativa di conoscenza.
Le informazioni vengono continuamente richieste perché non si sa dove trovarle
Documenti, comunicazioni e dati possono essere distribuiti tra email, cartelle, file locali, chat e sistemi differenti.
Il problema non è necessariamente la mancanza di strumenti, ma l’assenza di criteri comuni per produrre, aggiornare e rendere disponibili le informazioni.
Ci sono molti strumenti, ma il lavoro continua a bloccarsi
L’aumento del numero delle piattaforme utilizzate non comporta automaticamente una maggiore efficienza.
Se responsabilità e flussi non sono chiari, nuovi strumenti possono persino aumentare frammentazione e duplicazioni.
I problemi vengono scoperti soltanto quando diventano urgenti
Quando non esistono punti di controllo e modalità di monitoraggio, ritardi e criticità rimangono nascosti fino a quando producono effetti visibili.
Il BPM consente di progettare anche il modo in cui le anomalie devono essere rilevate e segnalate.
L’organizzazione sta crescendo
L’aumento di clienti, progetti, sedi, persone o volumi rende meno sostenibili i meccanismi informali che potevano funzionare in una fase precedente.
Ciò che veniva risolto attraverso un confronto diretto può richiedere regole, responsabilità e strumenti più strutturati, anche nell’ambito di un percorso di consulenza organizzativa.
Le procedure esistono ma non vengono realmente applicate
La presenza di numerosi documenti non significa che i processi siano governati.
Una procedura può risultare troppo complessa, non coerente con il lavoro reale oppure semplicemente non essere stata adeguatamente introdotta.
In questi casi il problema non consiste necessariamente nello scrivere una nuova procedura, ma nel comprendere perché quella esistente non sia diventata parte del processo effettivo.
Troppo lavoro dipende dall’intervento continuo di responsabili e direzione
Quando ogni eccezione, dubbio o passaggio deve essere risolto attraverso un intervento manageriale, può esistere un problema di progettazione del processo.
La direzione dovrebbe concentrarsi sulle decisioni che richiedono realmente il proprio livello di responsabilità, non supplire quotidianamente alla mancanza di regole operative.
Questi segnali non dimostrano automaticamente la necessità di realizzare un progetto BPM complesso.
Indicano però che può essere utile osservare sistematicamente i processi e comprendere quali cause organizzative generano le difficoltà ricorrenti.
Dal Business Process Management al miglioramento continuo
Un processo non dovrebbe essere considerato definitivamente progettato.
L’organizzazione cambia, cambiano le persone, le esigenze dei clienti, le tecnologie, i vincoli normativi e le condizioni esterne.
Cambiano quindi anche i processi.
Il valore del Business Process Management sta proprio nella capacità di trasformare l’attenzione ai processi da intervento occasionale a modalità di gestione dell’organizzazione.
Non significa modificare continuamente le procedure.
Significa disporre della capacità di osservare il funzionamento, utilizzare dati ed evidenze, riconoscere le criticità e intervenire quando il processo non produce più i risultati attesi.
La domanda da porsi, quindi, non è soltanto:
“Quale software potrebbe rendere più veloce questo lavoro?”
Prima ancora sarebbe utile chiedersi:
“Sappiamo davvero come funziona oggi questo processo, dove si blocca, chi ne è responsabile e perché continuiamo a incontrare le stesse difficoltà?”
È spesso da questa domanda che inizia un reale percorso di miglioramento dei processi aziendali.
I tuoi processi stanno sostenendo davvero il lavoro dell’organizzazione?
Se responsabilità poco chiare, passaggi informativi, attività duplicate o modalità operative non uniformi stanno creando inefficienze, può essere utile partire da un’analisi dei processi esistenti.
Quadrologico affianca le organizzazioni nella mappatura, nell’analisi e nel miglioramento dei processi aziendali, definendo soluzioni organizzative concrete e sostenibili.