La formazione aziendale è considerata da quasi tutte le organizzazioni un elemento importante per la crescita delle persone e dell’impresa. È difficile trovare un’azienda che sostenga apertamente il contrario.
Eppure, quando aumenta la pressione sui costi, le risorse diminuiscono o l’operatività diventa particolarmente intensa, la formazione tende ancora oggi a essere ridotta, rinviata o limitata agli interventi considerati strettamente indispensabili.
Il risultato è una contraddizione abbastanza evidente: si riconosce che le competenze sono necessarie per affrontare il cambiamento, ma si riduce l’investimento destinato a svilupparle proprio quando il cambiamento diventa più difficile da gestire.
In molti casi sopravvive soprattutto la formazione obbligatoria, perché deve essere effettuata. La formazione destinata alla crescita professionale, allo sviluppo delle competenze manageriali, alla gestione dei progetti, al miglioramento dei processi o all’acquisizione di capacità necessarie per nuovi ruoli e responsabilità viene invece considerata più facilmente rinviabile.
Il problema, tuttavia, non consiste semplicemente nel fare più formazione.
La questione è comprendere quali competenze servono realmente all’organizzazione e svilupparle in modo coerente con i suoi obiettivi, con i ruoli delle persone e con l’evoluzione del lavoro.
Ottimizzare i costi non significa semplicemente ridurre la formazione
Ogni organizzazione deve utilizzare le proprie risorse in modo responsabile. Riesaminare i costi, eliminare attività che non producono valore e verificare l’effettiva utilità degli investimenti è quindi non soltanto legittimo, ma necessario.
Anche la formazione aziendale deve essere sottoposta a questa verifica.
Un corso non diventa utile semplicemente perché tratta un argomento interessante. Un intervento formativo che non risponde a un’esigenza reale, non è collegato alle attività svolte e non produce un cambiamento applicabile nel lavoro rappresenta esso stesso un utilizzo inefficiente delle risorse.
Ma ottimizzare i costi non significa considerare la formazione una delle prime voci da eliminare quando il budget diventa più difficile da sostenere.
Occorre piuttosto chiedersi quale relazione esista tra le competenze disponibili e i risultati che l’organizzazione deve raggiungere.
Un progetto che accumula continui ritardi, un processo che genera errori ricorrenti, una funzione eccessivamente dipendente da poche persone, l’introduzione di nuovi strumenti non adeguatamente utilizzati o una responsabilità manageriale esercitata senza le competenze necessarie possono generare costi molto superiori a quelli di un intervento formativo correttamente progettato.
Questi segnali, naturalmente, non indicano automaticamente un fabbisogno formativo: possono avere cause organizzative, tecnologiche o gestionali. Ma quando derivano da un effettivo gap di competenze, rinviare la formazione non elimina il costo; tende piuttosto a farlo ricadere sull’operatività.
Il costo della mancata formazione, inoltre, è spesso meno visibile.
Non compare necessariamente come una voce autonoma nel conto economico. Può manifestarsi attraverso maggiore impiego di tempo, rilavorazioni, difficoltà decisionali, dipendenza da consulenti e fornitori esterni, errori, perdita di conoscenze, scarsa autonomia delle persone o incapacità di utilizzare pienamente strumenti e metodologie già disponibili.
Per questo la domanda non dovrebbe essere soltanto quanto spendiamo per la formazione?
Dovrebbe essere anche: quanto ci costa non disporre delle competenze di cui abbiamo bisogno?
Fare formazione aziendale non significa avere una strategia formativa
Un’organizzazione può realizzare numerosi corsi nel corso dell’anno e, nonostante questo, non avere una vera strategia di sviluppo delle competenze.
Accade quando gli interventi vengono decisi principalmente in risposta a singole esigenze contingenti: una nuova normativa, l’introduzione di un software, una richiesta proveniente da un responsabile, un problema appena emerso o la disponibilità occasionale di un finanziamento.
Sono tutte circostanze che possono giustificare specifici interventi. Il limite nasce quando la formazione diventa esclusivamente reattiva.
In questo caso si susseguono corsi e iniziative senza una lettura complessiva delle competenze necessarie all’organizzazione.
Quando la formazione aziendale coincide quasi esclusivamente con quella obbligatoria
La formazione aziendale obbligatoria svolge una funzione essenziale e deve essere pianificata, effettuata e aggiornata secondo quanto previsto nei diversi ambiti applicabili.
Il problema nasce quando, progressivamente, essa finisce per rappresentare quasi tutta la formazione aziendale realizzata dall’organizzazione.
Si determina così una situazione particolare: l’impresa può risultare perfettamente adempiente rispetto agli obblighi formativi e, allo stesso tempo, accumulare un significativo deficit di competenze rispetto alle proprie esigenze operative e strategiche.
Essere in regola con la formazione obbligatoria non significa necessariamente disporre delle competenze necessarie per lavorare meglio.
Un responsabile può avere bisogno di sviluppare capacità di gestione delle persone.
Un Project Manager può avere necessità di approfondire metodi e strumenti di pianificazione, monitoraggio o gestione dei rischi.
Un gruppo di lavoro può aver bisogno di migliorare il modo in cui gestisce attività, informazioni e responsabilità.
Una funzione amministrativa può dover acquisire nuove competenze digitali.
Un’organizzazione che sta modificando il proprio modello operativo può avere bisogno di preparare le persone a lavorare in modo differente.
Nessuna di queste esigenze nasce necessariamente da un obbligo normativo.
Nasce dal lavoro e dalla necessità di continuare a svolgerlo efficacemente mentre cambiano organizzazione, strumenti, mercati e responsabilità.
“Non abbiamo tempo per fare formazione”
La mancanza di tempo è probabilmente una delle motivazioni più frequenti con cui vengono rinviati gli interventi formativi.
Il ragionamento appare comprensibile: il carico operativo è elevato, ci sono scadenze da rispettare, progetti da concludere e problemi urgenti da risolvere. La formazione potrà essere effettuata quando la situazione sarà più tranquilla.
Ma esiste un rischio.
Se una parte delle difficoltà deriva proprio da competenze insufficienti, da modalità di lavoro poco efficaci o dalla scarsa capacità di utilizzare determinati metodi e strumenti, aspettare che l’emergenza finisca prima di intervenire può trasformarsi in un circolo vizioso.
Le persone non hanno tempo per formarsi perché sono impegnate a gestire continuamente urgenze.
Le urgenze continuano anche perché non si riesce a intervenire sulle cause che le generano.
E il momento ideale per la formazione viene continuamente spostato in avanti.
Non tutti i problemi si risolvono con la formazione
Naturalmente non ogni situazione di difficoltà può essere risolta attraverso un corso.
A volte il problema riguarda un processo organizzato male. A volte una responsabilità non sufficientemente definita. A volte uno strumento inadeguato, una carenza di risorse o una decisione che non viene presa.
In altri casi, invece, esiste realmente un problema di conoscenze o capacità.
Distinguere queste situazioni è fondamentale, perché la formazione produce valore quando interviene su un effettivo gap di competenze, non quando viene utilizzata per compensare problemi che hanno un’altra origine.
La mancanza di tempo per formarsi può quindi essere, in alcune organizzazioni, non soltanto un vincolo ma anche il sintomo di qualcosa che dovrebbe essere analizzato.
Prima della formazione occorre capire quali competenze servono
La formazione aziendale produce maggior valore quando non parte dal catalogo dei corsi, ma dalle esigenze dell’organizzazione.
Una possibile logica può essere rappresentata in modo semplice:
obiettivi → attività e responsabilità → competenze necessarie → competenze disponibili → gap → priorità di sviluppo → interventi → verifica dei risultati
È dalla distanza tra le competenze necessarie e quelle effettivamente disponibili che dovrebbe nascere una parte significativa delle priorità formative.
Prima del corso viene quindi il fabbisogno. E prima ancora del fabbisogno viene la comprensione del lavoro che le persone devono essere in grado di svolgere.
Questo cambia profondamente il modo di progettare la formazione.
Non si parte dalla domanda Quale corso possiamo fare quest’anno?
Si parte da domande differenti:
- Quali risultati dobbiamo raggiungere?
- Quali persone e quali ruoli contribuiranno a raggiungerli?
- Che cosa devono essere in grado di fare?
- Quali competenze possiedono già?
- Quali devono essere rafforzate, aggiornate o acquisite?
Valutare le competenze prima di progettare gli interventi
La valutazione delle competenze può quindi diventare un passaggio importante nella pianificazione dello sviluppo professionale.
Non necessariamente attraverso sistemi complessi.
A seconda dell’organizzazione e degli obiettivi possono essere utilizzati strumenti differenti: assessment, autovalutazioni strutturate, osservazione delle attività, colloqui, analisi dei risultati, feedback dei responsabili o verifica delle competenze richieste dai diversi ruoli.
L’elemento essenziale è non confondere la percezione del fabbisogno con la sua effettiva analisi.
L’individuazione dei fabbisogni non dovrebbe essere affidata esclusivamente a chi organizza gli interventi formativi. Direzione e responsabili delle diverse aree possono contribuire a individuare le competenze necessarie in relazione agli obiettivi, ai processi e alle responsabilità, mentre le persone interessate possono fornire elementi utili sulle difficoltà incontrate e sulle esigenze di sviluppo.
La pianificazione della formazione diventa così parte del più ampio processo di gestione e sviluppo dell’organizzazione.
I fabbisogni di competenze, inoltre, non sono statici. Devono essere riesaminati quando cambiano obiettivi, ruoli, processi, tecnologie o modalità di lavoro, perché ciò che è sufficiente oggi potrebbe non esserlo più quando l’organizzazione affronta nuove attività, esigenze o trasformazioni.
Formare dove serve e quando serve
Una strategia di formazione aziendale non richiede necessariamente programmi molto estesi né grandi investimenti.
Richiede soprattutto priorità.
Non tutte le competenze hanno la stessa rilevanza e non tutti i gap devono essere affrontati contemporaneamente.
Occorre individuare quelli che incidono maggiormente sui risultati, sul funzionamento dei processi, sulla capacità di ricoprire determinati ruoli o sulla realizzazione dei cambiamenti previsti.
Anche le modalità di apprendimento possono essere differenti.
La formazione in aula o online rappresenta soltanto una delle possibilità. A seconda dell’obiettivo possono essere più efficaci interventi brevi, percorsi modulari, esercitazioni, coaching, affiancamento, project work, momenti di confronto tra colleghi o attività direttamente applicate a casi reali.
L’obiettivo non dovrebbe essere accumulare ore di formazione, ma rendere le persone progressivamente più capaci di svolgere le attività e assumere le responsabilità richieste dal proprio ruolo.
Dalla formazione all’applicazione nel lavoro
Perché la formazione aziendale produca effetti concreti, ciò che viene appreso deve poter essere trasferito e utilizzato nel lavoro.
La formazione deve dialogare con l’organizzazione
La qualità dell’intervento formativo, da sola, non è sufficiente: anche il contesto organizzativo può favorire o ostacolare l’utilizzo delle competenze sviluppate.
Una persona può partecipare a un ottimo corso di Project Management, ma se all’interno dell’organizzazione non esistono responsabilità chiare, modalità condivise di pianificazione o informazioni sufficienti per monitorare i progetti, una parte importante delle conoscenze acquisite rischierà di non tradursi in un miglioramento effettivo.
Lo stesso può accadere con la formazione manageriale, con lo sviluppo delle competenze digitali o con qualsiasi intervento finalizzato a modificare comportamenti e modalità operative.
Formazione e organizzazione non possono quindi essere considerate due dimensioni completamente separate.
Se cambiano processi, ruoli, strumenti o responsabilità, occorre verificare che le persone dispongano delle competenze necessarie per operare nel nuovo assetto.
Allo stesso modo, se attraverso la formazione vengono sviluppate nuove capacità, occorre creare le condizioni organizzative perché possano essere effettivamente utilizzate.
Verificare cosa cambia dopo la formazione
Il vero risultato di un intervento formativo non è la conclusione del corso.
È ciò che accade dopo.
Una conoscenza acquisita genera valore quando viene utilizzata per prendere decisioni migliori, eseguire un’attività con maggiore efficacia, risolvere un problema, assumere una nuova responsabilità o migliorare il funzionamento di un processo.
Per questo, accanto alla progettazione degli interventi, dovrebbe essere prevista una verifica di ciò che cambia concretamente nel lavoro.
Non necessariamente attraverso complessi sistemi di misurazione.
In molti casi è già utile osservare se, dopo l’intervento:
- le persone utilizzano effettivamente quanto appreso;
- determinate attività vengono svolte con maggiore autonomia;
- diminuiscono errori o rilavorazioni;
- migliora la capacità di utilizzare strumenti e metodologie;
- aumenta la qualità delle decisioni;
- vengono raggiunti i risultati per i quali l’intervento era stato progettato.
Il successo non consiste nell’avere erogato il corso, ma nell’avere contribuito a sviluppare una competenza che l’organizzazione e le persone riescono realmente a utilizzare.
Le competenze come parte della capacità organizzativa
Le organizzazioni cambiano continuamente.
Cambiano tecnologie, processi, strumenti, aspettative dei clienti, modalità di lavoro, responsabilità e competenze richieste.
In questo contesto non è realistico immaginare che il patrimonio professionale delle persone possa rimanere invariato.
Le competenze devono essere mantenute, aggiornate e, quando necessario, sviluppate.
Questo riguarda naturalmente le persone, che attraverso la formazione possono ampliare le proprie possibilità professionali e affrontare con maggiore consapevolezza nuove responsabilità.
Ma riguarda anche l’organizzazione.
Un’impresa che sviluppa competenze diffuse riduce la propria dipendenza da poche persone, aumenta la capacità di affrontare problemi, rende più semplice l’inserimento di nuove risorse e costruisce nel tempo una maggiore autonomia.
La formazione non è quindi un’attività separata dal lavoro: è uno degli strumenti attraverso i quali l’organizzazione costruisce e mantiene la capacità di fare ciò che deve fare.
La formazione aziendale non è un lusso. Ma deve produrre valore
Affermare che la formazione non è un lusso non significa sostenere che ogni corso sia necessario o che il budget formativo debba essere sottratto a qualsiasi valutazione economica.
Significa riconoscere che lo sviluppo delle competenze non può essere affidato soltanto alle emergenze, agli obblighi normativi o alla disponibilità occasionale di risorse.
Se le competenze sono necessarie per realizzare la strategia, gestire i processi, utilizzare gli strumenti, affrontare il cambiamento e raggiungere gli obiettivi, il loro sviluppo dovrebbe essere pianificato con la stessa attenzione riservata alle altre risorse necessarie al funzionamento dell’organizzazione.
La vera alternativa, quindi, non è tra spendere o non spendere in formazione.
È tra considerarla una successione di corsi e gestire consapevolmente lo sviluppo delle competenze di cui l’organizzazione avrà bisogno.
Ed è probabilmente questa la domanda più utile da porsi:
le competenze di cui disponiamo oggi sono sufficienti per ciò che dovremo essere in grado di fare domani?
Sviluppo delle competenze: partire dalle reali esigenze dell’organizzazione
Sviluppare le competenze non significa semplicemente programmare corsi. Significa comprendere quali capacità sono necessarie per raggiungere gli obiettivi, verificare quelle disponibili e individuare le priorità di sviluppo.
Quadrologico affianca le organizzazioni nella progettazione di percorsi di formazione aziendale e manageriale coerenti con ruoli, processi e reali esigenze organizzative.