Nel settore agroalimentare, la sostenibilità non riguarda soltanto la riduzione degli impatti ambientali. Coinvolge il modo in cui l’impresa utilizza le risorse, organizza i processi, gestisce le persone, seleziona i fornitori, controlla i rischi e assume le decisioni.
I criteri ESG offrono una chiave di lettura per collegare questi aspetti alle strategie e al funzionamento dell’impresa. Ambiente, responsabilità sociale e governance diventano così elementi da analizzare attraverso dati, obiettivi, responsabilità e azioni verificabili.
Per un’impresa agroalimentare, sviluppare un progetto ESG non significa necessariamente predisporre subito un rapporto di sostenibilità. Il punto di partenza è comprendere quali temi incidono maggiormente sulle attività aziendali e sulla filiera, quali informazioni sono già disponibili e quali interventi possono produrre un miglioramento concreto.
In questo articolo analizziamo il significato dei criteri ESG nel settore agroalimentare, le aree aziendali coinvolte, le fasi di sviluppo di un progetto e il valore che questo percorso può generare per l’impresa.
- Che cosa significa ESG nel settore agroalimentare
- Perché l’ESG riguarda anche le imprese non obbligate
- Quali temi ESG valutare nell’impresa agroalimentare
- Come individuare le priorità ESG dell’impresa agroalimentare
- Come si sviluppa un progetto ESG nel settore agroalimentare
- Dati e indicatori ESG: da dove iniziare
- Quale valore può generare un progetto ESG
- Gli errori da evitare in un progetto ESG
- Da dove può iniziare un’impresa agroalimentare
1. Che cosa significa ESG nel settore agroalimentare
L’acronimo ESG identifica tre dimensioni utilizzate per valutare il modo in cui un’impresa gestisce gli impatti, i rischi e le responsabilità connessi alle proprie attività: Environmental, Social e Governance.
Nel settore agroalimentare queste dimensioni sono strettamente collegate. Le scelte relative alle materie prime, ai consumi, agli imballaggi o alla logistica incidono sull’ambiente, ma coinvolgono anche i rapporti con i fornitori, le condizioni di lavoro, la continuità delle produzioni e le responsabilità decisionali.
La dimensione ambientale
La componente Environmental riguarda gli effetti delle attività aziendali sull’ambiente e l’esposizione dell’impresa ai rischi climatici e ambientali. Nel comparto agroalimentare comprende, tra gli altri aspetti, l’impiego di energia e acqua, le emissioni, la gestione degli scarti e dei sottoprodotti, gli imballaggi, la logistica, l’utilizzo delle materie prime e la tutela degli ecosistemi.
La dimensione sociale
La componente Social comprende le condizioni di lavoro, la salute e sicurezza, la formazione, la gestione del personale stagionale, i rapporti con produttori e fornitori e gli effetti dell’attività sulle comunità locali. Nelle filiere agroalimentari assume particolare rilievo anche la capacità di verificare le condizioni nelle quali vengono prodotti e forniti beni e materie prime.
La dimensione di governance
La componente Governance riguarda il sistema con cui l’impresa assume, attua e controlla le proprie decisioni. Comprende ruoli e responsabilità, sistemi di controllo, gestione dei rischi, tracciabilità delle decisioni, correttezza nei rapporti commerciali, prevenzione degli illeciti e qualità delle informazioni utilizzate dalla direzione.
Integrare le tre dimensioni in un progetto ESG
Un progetto ESG collega le dimensioni ambientale, sociale e di governance al funzionamento effettivo dell’impresa. Non consiste in un insieme di iniziative separate, ma in un percorso che individua priorità, assegna responsabilità, definisce obiettivi e misura i risultati raggiunti.
2. Perché l’ESG riguarda anche le imprese non obbligate
Gli obblighi di rendicontazione di sostenibilità non riguardano indistintamente tutte le imprese. Questo non significa, però, che i temi ESG siano rilevanti soltanto per le aziende direttamente soggette alla normativa.
Un’impresa agroalimentare può ricevere richieste di informazioni da clienti, gruppi industriali, operatori della distribuzione, partner commerciali e istituti finanziari. Le informazioni richieste possono riguardare consumi energetici, emissioni, utilizzo dell’acqua, gestione degli scarti, condizioni di lavoro, controllo dei fornitori, sistemi di gestione e responsabilità aziendali.
Obbligo di rendicontazione e gestione ESG sono piani distinti
La predisposizione di una rendicontazione di sostenibilità rappresenta uno degli esiti possibili di un percorso ESG, ma non coincide con l’intero progetto. La gestione ESG parte dall’analisi degli impatti, dei rischi e delle opportunità connessi alle attività dell’impresa e li collega alle decisioni, ai processi e agli obiettivi aziendali.
Anche in assenza di un obbligo di pubblicazione, l’impresa può utilizzare questo approccio per conoscere meglio i propri consumi, individuare dipendenze critiche, esaminare i rischi della filiera e definire priorità di investimento fondate su informazioni verificabili.
Le richieste provenienti dalla filiera agroalimentare
Le imprese di maggiori dimensioni raccolgono informazioni anche sulle attività e sugli impatti presenti lungo la propria catena del valore. Di conseguenza, produttori, trasformatori e fornitori possono essere chiamati a compilare questionari, fornire dati o documentare politiche e controlli adottati.
La disponibilità di informazioni organizzate consente di rispondere in modo più coerente alle richieste della filiera, evitando raccolte occasionali di dati, risposte non uniformi e dichiarazioni prive di adeguate evidenze.
Il valore gestionale di un percorso volontario
Per una PMI agroalimentare, un progetto ESG volontario consente di iniziare da un perimetro proporzionato alle dimensioni e alla complessità dell’impresa. L’attenzione viene concentrata sui temi realmente rilevanti, sui dati già disponibili e sulle aree nelle quali emergono rischi, inefficienze o opportunità di miglioramento.
Il percorso non parte quindi dalla redazione di un documento destinato all’esterno, ma dalla costruzione di una base informativa utile alla direzione. La comunicazione dei risultati interviene successivamente e riguarda dati, obiettivi e azioni che l’impresa è in grado di dimostrare.
Il riferimento volontario VSME per le PMI
Per le PMI non quotate e le microimprese, il riferimento europeo è rappresentato dallo standard volontario VSME (Voluntary Sustainability Reporting Standard), contenuto nella Raccomandazione (UE) 2025/1710 della Commissione. Lo standard consente di raccogliere e comunicare informazioni di sostenibilità secondo uno schema comune, riducendo la necessità di rispondere ogni volta a questionari costruiti con criteri differenti.
Il VSME non trasforma la rendicontazione volontaria in un obbligo. Offre una base proporzionata per organizzare le informazioni, rispondere alle richieste di clienti e interlocutori finanziari e avviare un percorso ESG coerente con le caratteristiche dell’impresa.
Come definire il perimetro del progetto ESG
Prima di iniziare, è utile distinguere tre elementi: gli obblighi normativi applicabili, le richieste provenienti dalla filiera e gli obiettivi volontari dell’impresa. Da questa distinzione deriva il perimetro effettivo del progetto ESG.
3. Quali temi ESG valutare nell’impresa agroalimentare
I temi ESG rilevanti cambiano in relazione alle attività svolte, alla posizione occupata nella filiera, alle dimensioni dell’impresa e alle caratteristiche dei processi produttivi. Un’azienda agricola, un’impresa di trasformazione e un operatore della distribuzione presentano impatti, rischi e priorità differenti.
L’analisi non parte quindi da un elenco standard di iniziative, ma dall’esame delle attività aziendali, delle risorse utilizzate, dei rapporti di filiera e dei sistemi con cui vengono assunte e controllate le decisioni.
Risorse, impatti ambientali e continuità produttiva
La dimensione ambientale riguarda innanzitutto l’impiego delle risorse necessarie alla produzione. Consumi di energia e acqua, emissioni, utilizzo delle materie prime, scarti, sottoprodotti, rifiuti, imballaggi e trasporti rappresentano aree nelle quali dati operativi e obiettivi ESG si incontrano.
L’analisi comprende anche l’esposizione dell’impresa a eventi climatici, variazioni nella disponibilità delle materie prime, interruzioni delle forniture e cambiamenti nelle condizioni di produzione. Questi fattori incidono sulla continuità operativa, sui costi e sulla capacità di rispettare gli impegni verso clienti e partner della filiera.
Persone, sicurezza e relazioni di filiera
La dimensione sociale comprende la salute e sicurezza sul lavoro, la formazione, le condizioni contrattuali, la gestione del personale stagionale, la parità di trattamento e la capacità di attrarre e mantenere competenze adeguate.
Nell’agroalimentare assumono rilievo anche i rapporti con produttori, fornitori e operatori esterni. La selezione dei partner, la verifica delle condizioni di lavoro lungo la filiera e la chiarezza dei requisiti richiesti contribuiscono a ridurre rischi operativi, reputazionali e di interruzione delle forniture.
Governance, responsabilità e sistemi di controllo
La governance riguarda il modo in cui l’impresa definisce obiettivi, attribuisce responsabilità, controlla i rischi e verifica i risultati. Un progetto ESG richiede ruoli chiari, informazioni attendibili e criteri decisionali coerenti con le priorità individuate.
Rientrano in questa dimensione la gestione dei rischi, i controlli sui fornitori, la tracciabilità delle decisioni, la correttezza nei rapporti commerciali, la prevenzione degli illeciti, il Modello 231 e l’integrazione con i sistemi di gestione già presenti nell’impresa.
La relazione tra i diversi temi ESG
Le tre dimensioni non vengono gestite separatamente. Una scelta relativa agli imballaggi, per esempio, produce effetti ambientali, economici e commerciali; la selezione di un fornitore coinvolge qualità, condizioni di lavoro, continuità della fornitura e sistemi di controllo.
Il progetto ESG rende visibili queste connessioni e consente alla direzione di valutare gli interventi considerando insieme impatti, rischi, risorse disponibili e obiettivi aziendali.
4. Come individuare le priorità ESG dell’impresa agroalimentare
Un progetto ESG non richiede di intervenire contemporaneamente su tutti i temi ambientali, sociali e di governance. La prima attività consiste nell’individuare quelli che presentano maggiore rilevanza rispetto alle caratteristiche dell’impresa, alla posizione occupata nella filiera e agli obiettivi aziendali.
Questo processo viene generalmente definito analisi di materialità. In termini operativi, serve a distinguere gli aspetti che incidono realmente sulle attività e sulle decisioni dell’impresa da quelli che, pur collegati alla sostenibilità, risultano meno significativi nel contesto considerato.
Partire dalle attività e dal modello di business
L’analisi parte dal modo in cui l’impresa crea valore: materie prime utilizzate, processi produttivi, tecnologie, persone coinvolte, fornitori, clienti, canali distributivi e mercati serviti.
Un’impresa agricola può concentrare l’attenzione sull’utilizzo dell’acqua, sulla gestione del suolo, sulla biodiversità e sulla stagionalità del lavoro. Un’industria di trasformazione può attribuire maggiore rilievo ai consumi energetici, agli scarti, agli imballaggi, alla sicurezza degli impianti e alla continuità delle forniture. Per un distributore diventano invece centrali la logistica, la selezione dei fornitori, la tracciabilità e la gestione della catena del freddo.
Le priorità ESG riflettono quindi le attività effettivamente svolte e non coincidono automaticamente per tutte le imprese agroalimentari.
Valutare impatti, rischi e opportunità
Per ogni tema vengono considerate due prospettive tra loro collegate. La prima riguarda gli effetti che le attività dell’impresa producono sull’ambiente, sulle persone e sulla filiera. La seconda riguarda le conseguenze che i fattori ambientali, sociali e di governance possono generare sull’impresa.
Il consumo di acqua, per esempio, rappresenta un impatto ambientale, ma può diventare anche un rischio operativo ed economico quando la risorsa è soggetta a scarsità, limitazioni o aumenti di costo. Allo stesso modo, condizioni di lavoro non adeguatamente controllate presso un fornitore possono determinare effetti sociali, interruzioni delle forniture e danni reputazionali.
L’analisi considera anche le opportunità. La riduzione degli scarti, l’utilizzo più efficiente dell’energia, la revisione degli imballaggi o una migliore gestione dei fornitori possono generare benefici ambientali e, nello stesso tempo, miglioramenti operativi ed economici.
Considerare le richieste della filiera e degli interlocutori
Le priorità dell’impresa dipendono anche dalle aspettative e dalle richieste dei soggetti con cui essa opera. Clienti, distributori, gruppi industriali, istituti finanziari, lavoratori, fornitori, comunità locali e autorità possono attribuire rilievo a temi differenti.
Un cliente della grande distribuzione può richiedere dati su emissioni, imballaggi, tracciabilità o condizioni di lavoro. Un istituto finanziario può chiedere informazioni sui rischi climatici, sui consumi e sui sistemi di governance. I lavoratori possono attribuire maggiore importanza alla sicurezza, alla formazione e alla continuità occupazionale.
Il confronto con gli interlocutori non sostituisce le valutazioni della direzione, ma consente di comprendere quali informazioni risultano maggiormente richieste e quali aspetti possono influire sulle relazioni commerciali e sulla continuità della filiera.
Verificare la disponibilità e l’affidabilità dei dati
La rilevanza di un tema non dipende soltanto dalla presenza di dati già disponibili. Tuttavia, conoscere la qualità delle informazioni esistenti consente di valutare il punto di partenza dell’impresa.
I dati possono essere presenti in bollette, registri di produzione, documenti relativi ai rifiuti, sistemi di gestione, rilevazioni sulla sicurezza, registri della formazione, valutazioni dei fornitori o sistemi informativi aziendali. Spesso le informazioni esistono, ma sono distribuite tra più funzioni, raccolte con criteri differenti o non collegate a obiettivi e responsabilità.
L’analisi evidenzia quindi sia i temi prioritari sia le eventuali carenze informative da affrontare durante il progetto.
Definire una scala di priorità
I temi individuati vengono valutati considerando elementi come intensità degli impatti, probabilità e gravità dei rischi, richieste della filiera, rilevanza strategica e possibilità concreta di intervento.
Il risultato non è una graduatoria rigida, ma una rappresentazione delle aree sulle quali concentrare inizialmente risorse, responsabilità e azioni. Alcuni temi richiedono interventi immediati; altri vengono monitorati o inseriti in un programma di medio periodo.
Una selezione realistica delle priorità evita di disperdere risorse in iniziative poco significative e crea una base coerente per definire obiettivi, azioni e indicatori del progetto ESG.
5. Come si sviluppa un progetto ESG nel settore agroalimentare
Dopo aver individuato i temi rilevanti, il progetto ESG traduce le priorità dell’impresa in obiettivi, responsabilità, azioni e criteri di verifica. Il percorso viene definito in relazione alle dimensioni aziendali, alle attività svolte, alla posizione nella filiera e alle informazioni effettivamente disponibili.
Un progetto ESG non coincide con la sola raccolta di dati o con la redazione di un documento di sostenibilità. L’obiettivo è integrare gli aspetti ambientali, sociali e di governance nei processi decisionali e nelle modalità con cui l’impresa pianifica, realizza e controlla le proprie attività.
Definire il perimetro e gli obiettivi del progetto
La prima fase stabilisce quali società, sedi, stabilimenti, processi e rapporti di filiera rientrano nel progetto. Un perimetro chiaro evita di estendere l’analisi ad aree non pertinenti e consente di concentrare le risorse sui temi che presentano maggiore rilevanza.
In questa fase vengono chiarite anche le finalità del percorso: rispondere alle richieste di clienti o partner finanziari, migliorare la gestione dei rischi, ridurre determinati impatti, organizzare le informazioni disponibili oppure predisporre una rendicontazione volontaria.
Analizzare il punto di partenza dell’impresa
L’analisi iniziale considera dati, procedure, responsabilità, sistemi di gestione e controlli già presenti. Un’impresa agroalimentare può disporre di informazioni utili nei registri di produzione, nei dati sui consumi, nella gestione dei rifiuti, nei documenti sulla sicurezza, nelle valutazioni dei fornitori o nei sistemi qualità.
Questa ricognizione consente di individuare informazioni mancanti, attività già avviate, sovrapposizioni e aspetti che richiedono criteri più uniformi. Il progetto ESG utilizza quanto è già disponibile e introduce nuovi strumenti solo quando risultano necessari.
Tradurre le priorità in obiettivi e azioni
Per ogni tema prioritario vengono definiti obiettivi coerenti con le condizioni operative dell’impresa. Gli obiettivi possono riguardare, per esempio, la riduzione dei consumi idrici o energetici, il contenimento degli scarti, la revisione degli imballaggi, il miglioramento della sicurezza o la valutazione dei fornitori.
Gli obiettivi vengono quindi tradotti in un piano di azione che indica attività, responsabilità, risorse, tempi e criteri di verifica. La sequenza degli interventi tiene conto della rilevanza dei temi e della capacità concreta dell’impresa di realizzare le azioni previste.
Attribuire responsabilità e modalità di controllo
Il progetto individua chi assume le decisioni, chi realizza le attività, chi raccoglie i dati e chi verifica i risultati. Le responsabilità possono coinvolgere direzione, produzione, qualità, acquisti, risorse umane, manutenzione, amministrazione e altre funzioni interessate.
L’ESG non resta così confinato a una singola persona o a una funzione separata, ma entra nei processi aziendali attraverso responsabilità riconoscibili, flussi informativi e momenti periodici di verifica.
Definire dati e indicatori
Gli indicatori ESG permettono di verificare il punto di partenza, l’avanzamento delle azioni e i risultati ottenuti. La selezione riguarda un numero limitato di misure realmente collegate alle priorità dell’impresa.
Per ogni indicatore vengono definiti la fonte del dato, il metodo di calcolo, la frequenza di rilevazione e la funzione responsabile. Questi criteri rendono le informazioni confrontabili nel tempo e riducono il rischio di utilizzare dati incompleti o raccolti con modalità differenti.
Monitorare il progetto e aggiornare le priorità
Il monitoraggio verifica lo stato delle azioni, gli eventuali scostamenti e le cause che hanno ostacolato il raggiungimento degli obiettivi. Sulla base dei risultati vengono confermati gli interventi, riviste le modalità operative o ridefinite le scadenze.
Le priorità ESG vengono aggiornate quando cambiano attività, tecnologie, mercati, fornitori, richieste della filiera o condizioni normative. Il progetto assume quindi la forma di un ciclo periodico di analisi, azione e verifica, non di un’attività occasionale.
Comunicare informazioni verificabili
La comunicazione interviene dopo aver definito responsabilità, dati e sistemi di controllo. L’impresa distingue gli obiettivi programmati dai risultati già raggiunti e collega le dichiarazioni a informazioni verificabili.
Questo approccio consente di rispondere con maggiore coerenza alle richieste degli interlocutori e riduce il rischio di comunicazioni generiche, non dimostrabili o non rappresentative del funzionamento effettivo dell’impresa.
Un progetto ESG può iniziare da un perimetro circoscritto e da poche priorità, per poi estendersi progressivamente. La qualità del percorso dipende dalla coerenza tra temi selezionati, obiettivi, responsabilità, dati e capacità dell’impresa di verificare i risultati.
6. Dati e indicatori ESG: da dove iniziare
I dati consentono di trasformare gli obiettivi ESG in informazioni misurabili e verificabili. Per un’impresa agroalimentare, il punto di partenza non è la creazione di un sistema complesso di rilevazione, ma l’individuazione delle informazioni già disponibili e di quelle realmente necessarie per controllare le priorità definite.
La scelta degli indicatori dipende dalle attività svolte, dal modello di business e dai temi emersi come rilevanti. Non esiste quindi un insieme di misure identico per tutte le imprese: i dati utili a un’azienda agricola possono essere diversi da quelli necessari a un’impresa di trasformazione o a un operatore della distribuzione.
Partire dalle informazioni già presenti in azienda
Molti dati ESG sono già raccolti per finalità produttive, amministrative, ambientali o di sicurezza. Consumi energetici e idrici, quantità prodotte, scarti, rifiuti, infortuni, ore di formazione, caratteristiche del personale e valutazioni dei fornitori possono essere presenti in bollette, registri, sistemi gestionali e documenti aziendali.
La prima verifica riguarda la disponibilità, la completezza e l’uniformità di queste informazioni. Dati raccolti da funzioni diverse possono infatti riferirsi a periodi, sedi o unità di misura non omogenei e risultare difficili da confrontare.
Scegliere indicatori collegati alle priorità ESG
Un indicatore è utile quando consente di comprendere un fenomeno, verificare l’avanzamento di un’azione o valutare il raggiungimento di un obiettivo. La sua selezione deriva quindi dalle priorità dell’impresa, non dalla semplice disponibilità del dato.
Nella dimensione ambientale possono risultare rilevanti i consumi di energia e acqua, la produzione di scarti e rifiuti, l’impiego di materiali di imballaggio o le emissioni associate alle attività. Il dato assoluto può essere affiancato da un indicatore rapportato ai volumi prodotti, così da valutare l’andamento dell’efficienza nel tempo.
Per la dimensione sociale, gli indicatori possono riguardare infortuni, formazione, ricambio del personale, stagionalità, assenze o condizioni rilevate lungo la filiera. Nella governance possono essere considerati, per esempio, la valutazione dei fornitori, l’avanzamento delle azioni definite, lo svolgimento dei controlli e la gestione delle segnalazioni o delle non conformità.
Definire criteri chiari per la raccolta dei dati
Per ogni indicatore vengono precisati il significato, la fonte, l’unità di misura, il periodo di riferimento, la frequenza di aggiornamento e la funzione responsabile. Queste informazioni consentono di utilizzare criteri costanti e di confrontare i risultati nel tempo.
È inoltre necessario chiarire il perimetro del dato. Un consumo può riferirsi all’intera impresa, a un singolo stabilimento o a una specifica linea produttiva; un indicatore sul personale può comprendere o escludere lavoratori stagionali, somministrati e collaboratori esterni. Senza un perimetro definito, il confronto tra periodi diversi può risultare poco attendibile.
Evitare un numero eccessivo di indicatori
Raccogliere molti dati non produce automaticamente una migliore gestione ESG. Un numero elevato di indicatori può aumentare il carico operativo, generare informazioni ridondanti e rendere meno chiara la lettura dei risultati.
È preferibile iniziare con un insieme limitato di misure collegate ai temi prioritari e ampliarlo quando emergono nuove esigenze. Gli indicatori vengono riesaminati periodicamente per verificare se continuano a essere utili alle decisioni e coerenti con gli obiettivi del progetto.
La qualità dell’informazione dipende quindi dalla coerenza tra priorità, criteri di raccolta, responsabilità e utilizzo effettivo del dato. Un indicatore ESG acquista valore quando consente alla direzione di comprendere l’andamento delle attività e assumere decisioni fondate su evidenze verificabili.
7. Quale valore può generare un progetto ESG
Il valore di un progetto ESG non dipende soltanto dalla possibilità di comunicare all’esterno informazioni sulla sostenibilità. Il percorso consente innanzitutto di conoscere meglio il funzionamento dell’impresa, collegando impatti, rischi, dati operativi e decisioni aziendali.
Per un’impresa agroalimentare, questo significa disporre di una visione più chiara delle risorse utilizzate, delle dipendenze dalla filiera, delle condizioni di lavoro, dei sistemi di controllo e delle aree nelle quali concentrare gli interventi.
Maggiore conoscenza di rischi e dipendenze
L’analisi ESG rende più visibili fattori che possono incidere sulla continuità dell’impresa: disponibilità di acqua ed energia, variazioni nelle materie prime, affidabilità dei fornitori, condizioni di lavoro, rischi climatici, requisiti dei clienti e cambiamenti normativi.
La conoscenza di queste dipendenze consente alla direzione di valutare con maggiore consapevolezza le possibili conseguenze operative, economiche e reputazionali e di definire priorità coerenti con l’esposizione effettiva dell’impresa.
Decisioni e investimenti basati su informazioni più attendibili
I dati ESG possono contribuire alla valutazione di investimenti, tecnologie, impianti, imballaggi, fornitori e nuovi progetti. L’impresa dispone così di elementi ulteriori per confrontare alternative e considerare non soltanto il costo iniziale, ma anche consumi, rischi, continuità operativa e impatti nel tempo.
Il progetto ESG non sostituisce le valutazioni tecniche ed economiche, ma amplia il quadro informativo utilizzato nelle decisioni.
Migliore coordinamento delle iniziative aziendali
Molte imprese svolgono già attività riconducibili alla sostenibilità, ma spesso tali iniziative vengono gestite separatamente da produzione, qualità, risorse umane, acquisti o manutenzione.
Il progetto ESG collega attività, obiettivi, responsabilità e indicatori, riducendo sovrapposizioni e rendendo più chiaro il contributo delle diverse funzioni. Le iniziative ambientali, sociali e di governance entrano così in un quadro comune e verificabile.
Risposte più coerenti alle richieste della filiera
Clienti, distributori, gruppi industriali e interlocutori finanziari possono richiedere informazioni su consumi, emissioni, condizioni di lavoro, fornitori, sistemi di controllo e obiettivi di sostenibilità.
La disponibilità di dati raccolti con criteri definiti consente di rispondere in modo più uniforme, riducendo il ricorso a raccolte occasionali e limitando il rischio di fornire informazioni incoerenti tra questionari, documenti e comunicazioni.
Comunicazione più trasparente e verificabile
Un progetto ESG distingue gli obiettivi programmati dai risultati già raggiunti e collega le dichiarazioni a dati, responsabilità ed evidenze. Questa impostazione rende la comunicazione più credibile e riduce il rischio di affermazioni generiche o non dimostrabili.
Il valore del percorso dipende quindi dalla sua integrazione nella gestione aziendale. Quando priorità, azioni e indicatori entrano nei processi decisionali, l’ESG diventa uno strumento utile alla direzione e non soltanto un insieme di informazioni destinate all’esterno.
8. Gli errori da evitare in un progetto ESG
Un progetto ESG perde efficacia quando viene trattato come un esercizio di comunicazione, una raccolta indiscriminata di dati o un insieme di iniziative separate dal funzionamento dell’impresa. Gli errori più frequenti riguardano il punto di partenza, la scelta delle priorità, l’attribuzione delle responsabilità e la qualità delle informazioni utilizzate.
Partire dal rapporto di sostenibilità anziché dall’impresa
La rendicontazione rappresenta uno dei possibili risultati del percorso, non il suo punto di partenza. Iniziare dalla struttura di un documento o da un questionario esterno può portare a raccogliere informazioni prive di un collegamento reale con i processi, i rischi e le decisioni aziendali.
Il progetto parte dall’analisi delle attività svolte, degli impatti, delle dipendenze dalla filiera e delle priorità della direzione. La comunicazione interviene quando dati, responsabilità e azioni risultano definiti e verificabili.
Ridurre l’ESG alla sola dimensione ambientale
Energia, acqua, emissioni, scarti e imballaggi assumono particolare rilievo nel settore agroalimentare, ma rappresentano soltanto una parte del progetto. Salute e sicurezza, condizioni di lavoro, gestione del personale stagionale, rapporti con i fornitori, responsabilità decisionali e sistemi di controllo incidono allo stesso modo sulla sostenibilità dell’impresa.
La gestione separata delle tre dimensioni impedisce di cogliere le relazioni tra impatti ambientali, rischi sociali, continuità operativa e governance.
Adottare priorità e obiettivi generici
Obiettivi come “ridurre l’impatto ambientale” o “migliorare la sostenibilità” non indicano quale risultato viene perseguito, entro quale periodo e attraverso quali azioni.
Le priorità vengono collegate a un perimetro preciso, a un valore iniziale e a un risultato atteso. Un obiettivo relativo ai consumi, agli scarti, alla sicurezza o ai fornitori acquista utilità quando risulta coerente con le attività dell’impresa e verificabile attraverso dati attendibili.
Utilizzare troppi indicatori
Un numero elevato di indicatori aumenta il lavoro di raccolta senza garantire informazioni migliori. Il rischio è produrre dati che non vengono utilizzati nelle decisioni o che non consentono di valutare l’avanzamento delle azioni.
La selezione riguarda un insieme limitato di misure collegate ai temi prioritari. Ogni indicatore presenta una fonte identificata, un criterio di calcolo, una frequenza di aggiornamento e una funzione responsabile.
Non attribuire responsabilità precise
Un progetto ESG resta formale quando attività, dati e controlli non vengono assegnati a persone o funzioni riconoscibili. La presenza di un referente ESG non sostituisce il coinvolgimento di produzione, qualità, acquisti, risorse umane, manutenzione, amministrazione e direzione.
Per ogni azione vengono individuati il responsabile della realizzazione, il soggetto che raccoglie le informazioni e la funzione che verifica i risultati. In questo modo il progetto entra nei processi aziendali e non rimane isolato in una singola area.
Raccogliere dati privi di criteri comuni
Informazioni riferite a periodi, stabilimenti, unità di misura o perimetri differenti non consentono confronti attendibili. Lo stesso problema emerge quando i dati vengono ricostruiti occasionalmente per rispondere a richieste esterne.
La raccolta utilizza criteri costanti e documentati. Per ogni dato vengono chiariti significato, fonte, periodo di riferimento, perimetro e modalità di verifica.
Comunicare risultati non dimostrabili
Dichiarazioni generiche sulla sostenibilità, obiettivi presentati come risultati o affermazioni prive di evidenze espongono l’impresa a rischi reputazionali e contestazioni.
La comunicazione distingue con chiarezza ciò che è già stato realizzato, ciò che è in corso e ciò che rappresenta un obiettivo futuro. Ogni affermazione viene collegata a dati, documenti e criteri di misurazione coerenti.
Considerare il progetto ESG come un’attività occasionale
Impatti, rischi e priorità cambiano con l’evoluzione dei processi, dei mercati, delle tecnologie, dei fornitori e delle richieste della filiera. Un’analisi svolta una sola volta perde progressivamente aderenza alla realtà aziendale.
Il progetto prevede verifiche periodiche, aggiornamento delle priorità e revisione di obiettivi e indicatori. L’ESG assume così la forma di un processo di gestione continuo, collegato alle decisioni e ai cambiamenti dell’impresa.
Evitare questi errori consente di concentrare risorse e responsabilità sui temi realmente rilevanti, produrre informazioni affidabili e mantenere coerenza tra obiettivi dichiarati, attività svolte e risultati raggiunti.
9. Da dove può iniziare un’impresa agroalimentare
Un’impresa agroalimentare può avviare il proprio percorso ESG senza affrontare contemporaneamente tutti i temi ambientali, sociali e di governance. Il primo passo consiste nel chiarire le ragioni del progetto e selezionare un perimetro coerente con le attività svolte, le dimensioni aziendali e le richieste della filiera.
Chiarire l’obiettivo iniziale
L’avvio cambia in relazione alle esigenze dell’impresa. Il progetto può nascere dalla necessità di rispondere a un cliente, organizzare i dati disponibili, ridurre consumi e scarti, migliorare la gestione dei fornitori, valutare determinati rischi oppure predisporre una rendicontazione volontaria.
Un obiettivo iniziale chiaro consente di definire quali processi coinvolgere, quali informazioni raccogliere e quali risultati verificare.
Esaminare ciò che l’impresa già realizza
Molte aziende dispongono già di attività, documenti e dati riconducibili ai criteri ESG. Sistemi di gestione, controlli sui fornitori, rilevazioni dei consumi, procedure di sicurezza, formazione, gestione dei rifiuti e iniziative per la riduzione degli scarti costituiscono una base da esaminare prima di introdurre nuove attività.
La ricognizione iniziale permette di valorizzare quanto esiste, individuare informazioni mancanti ed evitare sovrapposizioni tra iniziative sviluppate da funzioni diverse.
Selezionare poche priorità rilevanti
Il primo piano ESG può concentrarsi su un numero limitato di temi collegati agli impatti, ai rischi e agli obiettivi aziendali. Per un’impresa di trasformazione, per esempio, le priorità possono riguardare energia, acqua, scarti, sicurezza e fornitori; per un’azienda agricola possono assumere maggiore rilievo suolo, risorse idriche, biodiversità e lavoro stagionale.
La selezione delle priorità rende il progetto sostenibile sul piano organizzativo e consente di destinare risorse alle aree nelle quali l’intervento produce informazioni e risultati realmente utili.
Attribuire responsabilità e definire le prime azioni
Per ogni priorità vengono individuati un referente, le funzioni coinvolte e le attività iniziali. Le azioni possono comprendere il consolidamento dei dati, la revisione di una procedura, l’introduzione di un controllo, la valutazione dei fornitori o l’analisi di un consumo particolarmente rilevante.
Tempi, responsabilità e criteri di verifica rendono il piano operativo e consentono alla direzione di controllarne l’avanzamento.
Misurare i primi risultati e valutare se ampliare il progetto
Il percorso iniziale viene verificato attraverso pochi indicatori coerenti con le priorità selezionate. I risultati consentono di valutare l’efficacia delle azioni, correggere eventuali scostamenti e decidere se estendere progressivamente il progetto ad altri temi, sedi o processi.
Iniziare da un perimetro circoscritto non riduce il valore dell’ESG. Al contrario, consente all’impresa di costruire un sistema fondato su dati attendibili, responsabilità chiare e risultati verificabili, evitando iniziative troppo ampie e difficili da mantenere nel tempo.
Valuta un progetto ESG per la tua impresa agroalimentare
Un progetto ESG efficace parte dalle caratteristiche dell’impresa, dai temi realmente rilevanti e dalle informazioni già disponibili.
Quadrologico analizza attività, impatti, rischi e priorità per definire obiettivi, responsabilità, azioni e indicatori coerenti con il contesto aziendale.
Contattaci per un confronto iniziale sulle esigenze ESG della tua impresa e sulle modalità con cui avviare il percorso.