La sostenibilità è entrata progressivamente nei rapporti tra imprese e, in particolare, nelle catene di fornitura.
Per un’impresa manifatturiera questo significa che informazioni relative ad ambiente, persone e governance possono essere richieste non soltanto perché previste direttamente da una norma, ma anche nell’ambito dei rapporti con clienti, grandi committenti, gruppi industriali, istituti finanziari e altri soggetti con cui l’azienda opera.
Essere esclusi dagli obblighi diretti di rendicontazione di sostenibilità non significa quindi necessariamente essere estranei al tema ESG.
Un’impresa può trovarsi a compilare un questionario ESG, fornire informazioni ambientali o sociali, documentare determinate policy, dimostrare l’esistenza di controlli oppure mettere a disposizione dati utilizzati dal cliente nell’ambito della gestione della propria catena del valore.
Occorre però distinguere queste richieste dagli obblighi normativi.
La recente evoluzione della disciplina europea ha ridotto significativamente il numero delle imprese direttamente soggette alla rendicontazione di sostenibilità e ha introdotto specifiche tutele, rispetto alle richieste formulate ai fini della rendicontazione CSRD, per le imprese più piccole della catena del valore.
Ciò non esclude che requisiti ESG possano continuare a entrare nei rapporti tra clienti e fornitori per esigenze commerciali, di qualificazione, di gestione dei rischi o per altre finalità.
Per molte imprese, quindi, l’ESG nel settore manifatturiero assume una dimensione molto concreta: essere in grado di comprendere quali informazioni vengono richieste, individuare dove si trovano e produrle in modo affidabile senza costruire ogni volta una risposta diversa.
Requisiti ESG e questionari: che cosa può essere richiesto ai fornitori
Le richieste ESG ai fornitori possono variare considerevolmente in funzione del settore, della posizione occupata nella filiera manifatturiera, delle caratteristiche del cliente e delle finalità della richiesta.
Possono riguardare, ad esempio:
- consumi energetici, emissioni, rifiuti e utilizzo delle risorse;
- salute, sicurezza, formazione e pratiche relative al personale;
- sistemi di gestione e certificazioni;
- procedure, policy e sistemi di controllo;
- gestione e qualificazione dei fornitori;
- responsabilità organizzative;
- dati e indicatori utilizzati per monitorare specifici aspetti della gestione.
Tra le informazioni ambientali possono rientrare anche dati necessari ai clienti per conoscere alcune emissioni indirette riconducibili alla propria catena del valore, comprese quelle comunemente indicate come Scope 3.
Una parte di queste informazioni può essere già disponibile in azienda.
Altre possono esistere, ma essere distribuite tra amministrazione, produzione, acquisti, risorse umane, qualità, ambiente, sicurezza o altre funzioni.
Altre ancora possono essere disponibili presso consulenti, fornitori o soggetti esterni.
Di conseguenza, la difficoltà non consiste necessariamente nell’assenza dell’informazione richiesta.
Molto spesso il problema è riuscire a ricostruirla, collegarla alla corretta fonte e stabilire chi sia responsabile della sua attendibilità e del suo aggiornamento.
Il problema non è soltanto disporre dei dati
Quando arriva un questionario ESG, la prima reazione può essere quella di concentrarsi sulle singole risposte da fornire.
Si cerca il dato sul consumo energetico, la certificazione ambientale, l’informazione relativa agli infortuni, il numero delle ore di formazione o la procedura richiesta dal cliente.
Questo approccio può essere sufficiente quando la richiesta è occasionale.
Diventa molto meno efficace quando le richieste aumentano, provengono da interlocutori differenti o devono essere aggiornate periodicamente.
La stessa informazione può essere richiesta utilizzando formulazioni diverse. Un cliente può chiedere un dato quantitativo, un altro l’evidenza documentale che lo supporta, un altro ancora l’esistenza di una policy o la modalità con cui l’azienda presidia il relativo processo.
In queste condizioni, rispondere ogni volta ricostruendo le informazioni da zero genera inefficienza e aumenta il rischio di fornire dati non omogenei.
Possono emergere situazioni molto comuni:
- uno stesso dato viene prodotto da persone diverse;
- non è chiaro quale sia la fonte da utilizzare;
- esistono versioni differenti dello stesso documento;
- l’informazione viene aggiornata soltanto quando qualcuno la richiede;
- il dato è disponibile, ma non è immediatamente documentabile;
- chi compila il questionario non è il soggetto che conosce o presidia il processo;
- alcune risposte dipendono prevalentemente dalla conoscenza individuale di una persona;
- non è definito chi debba verificare l’informazione prima della sua trasmissione all’esterno.
Il problema, quindi, non è più semplicemente “avere il dato ESG”.
Diventa necessario conoscere da quale processo nasce, chi lo produce, dove viene conservato, con quale periodicità viene aggiornato, chi ne verifica l’attendibilità e quale evidenza può dimostrarlo.
È in questo passaggio che una richiesta ESG può trasformarsi da semplice esigenza documentale in un tema di organizzazione aziendale.
Un’impresa può possedere molti dei dati ESG e delle informazioni richieste e, nello stesso tempo, non essere organizzata per renderli disponibili in modo rapido, coerente e ripetibile.
Prima di creare nuovi strumenti, capire cosa esiste già in azienda
Affrontare le richieste ESG non significa necessariamente introdurre immediatamente nuove procedure, piattaforme, registri o sistemi di rendicontazione.
Il primo passaggio dovrebbe essere una ricognizione di ciò che l’organizzazione già possiede.
Nelle imprese manifatturiere una parte significativa delle informazioni può infatti essere generata da processi e sistemi già presenti.
È il caso, ad esempio, dei sistemi di gestione, della documentazione relativa a salute e sicurezza, delle informazioni prodotte dai processi amministrativi e produttivi, dei dati energetici e ambientali, delle procedure relative agli acquisti e alla qualificazione dei fornitori, delle attività formative o dei sistemi di controllo aziendale.
Anche il Modello Organizzativo 231, quando effettivamente applicato, può contenere elementi utili rispetto ad alcuni aspetti di governance: responsabilità, processi sensibili, procedure, controlli, flussi informativi e sistemi di segnalazione.
La prima domanda non dovrebbe quindi essere:
“Che cosa dobbiamo creare per l’ESG?”
ma:
“Che cosa possediamo già e quali informazioni siamo già in grado di produrre attraverso il normale funzionamento dell’organizzazione?”
Questo cambia sensibilmente l’approccio.
Permette di evitare duplicazioni, valorizzare investimenti già effettuati e soprattutto distinguere ciò che realmente manca da ciò che semplicemente non è ancora organizzato in modo da poter essere facilmente individuato e utilizzato.
I sistemi di gestione come patrimonio organizzativo e informativo
Un’impresa che applica sistemi di gestione aziendale UNI ISO può già disporre di processi, responsabilità, registrazioni, indicatori e meccanismi di controllo utili anche rispetto a determinate richieste ESG.
Nel contesto dell’ESG nel settore manifatturiero, questi sistemi possono quindi rappresentare una base organizzativa e informativa già disponibile, da verificare e valorizzare prima di introdurre nuovi presidi.
Un sistema ISO 14001 può contribuire alla disponibilità e al presidio di informazioni ambientali.
La ISO 45001 può strutturare processi ed evidenze relative alla salute e sicurezza.
La ISO 50001 può contribuire alla gestione e al monitoraggio delle informazioni energetiche.
La ISO 9001 può offrire un’infrastruttura organizzativa fatta di processi, responsabilità, documentazione, indicatori, audit e miglioramento continuo.
Questo non significa che possedere una certificazione ISO equivalga ad avere un sistema ESG.
Significa invece che un sistema di gestione realmente applicato può costituire una fonte importante di informazioni, responsabilità ed evidenze sulle quali costruire un presidio più ampio.
Il valore non risiede quindi nel manuale o nel certificato in sé, ma nella capacità del sistema di produrre informazioni attendibili attraverso processi effettivamente funzionanti.
Dalle informazioni sparse a un presidio organizzativo ESG
Una volta ricostruito ciò che l’impresa possiede, il passaggio successivo consiste nel rendere le informazioni governabili.
Non necessariamente attraverso una nuova funzione aziendale dedicata all’ESG.
Né attraverso la creazione di un ulteriore sistema parallelo rispetto a quelli già esistenti.
Occorre piuttosto definire un presidio organizzativo che colleghi informazioni, processi e responsabilità.
Per ciascuna informazione rilevante dovrebbe essere possibile individuare almeno:
- la fonte;
- il processo dal quale deriva;
- la funzione che la produce;
- il soggetto responsabile del suo aggiornamento;
- la periodicità;
- il documento o sistema nel quale è registrata;
- le eventuali evidenze disponibili;
- il soggetto che può verificarla o validarla prima dell’utilizzo esterno.
In questo modo l’azienda passa dalla raccolta occasionale delle informazioni alla costruzione di un sistema ripetibile.
La differenza è sostanziale.
Nel primo caso l’organizzazione risponde a un questionario. Nel secondo sviluppa la capacità di rispondere alle richieste ESG.
Una capacità organizzativa rimane disponibile anche quando cambia il cliente, cambia il questionario o viene richiesta una nuova informazione.
Naturalmente non tutte le informazioni possono essere standardizzate e non tutte le richieste saranno identiche.
Ma una base organizzata permette di ridurre il lavoro necessario per ricostruire ogni volta dati, documenti e responsabilità.
Può inoltre rendere più facilmente individuabili i veri gap.
Se un’informazione non è disponibile, l’impresa può comprendere se manca il dato, il processo che dovrebbe produrlo, una responsabilità, un sistema di registrazione o semplicemente un criterio comune di raccolta.
Il presidio ESG diventa così anche uno strumento per osservare il funzionamento dell’organizzazione.
Integrare ESG, sistemi di gestione e presidi organizzativi
Uno dei rischi nell’affrontare nuovi requisiti è creare un sistema aggiuntivo che viva separatamente dal resto dell’azienda.
Un archivio ESG distinto dal sistema qualità.
Nuovi indicatori che duplicano quelli già presenti.
Una raccolta di documenti utilizzata soltanto quando arriva il questionario di un cliente.
Responsabilità ESG che si sovrappongono a responsabilità già attribuite nell’ambito di ambiente, sicurezza, acquisti, risorse umane, amministrazione o compliance.
Il risultato può essere un aumento della burocrazia senza un corrispondente miglioramento della capacità dell’impresa di governare le informazioni.
Un approccio organizzativo dovrebbe invece cercare di integrare ciò che già esiste.
I sistemi di gestione possono produrre alcune informazioni.
I processi amministrativi e produttivi ne generano altre.
Il sistema di salute e sicurezza dispone di propri dati ed evidenze.
Il Modello 231 presidia determinati rischi e controlli.
Le funzioni HR, acquisti e amministrazione dispongono di ulteriori informazioni.
L’obiettivo non è far confluire necessariamente tutto all’interno di un unico sistema, ma definire raccordi sufficientemente chiari affinché le diverse componenti possano contribuire alla produzione di informazioni coerenti e utilizzabili.
ESG e Modello 231: sistemi diversi, possibili aree di raccordo
ESG e Modello Organizzativo 231 hanno finalità differenti e non devono essere sovrapposti.
Esistono tuttavia aree nelle quali i presidi costruiti per il Modello 231 possono contribuire anche alla capacità dell’impresa di documentare alcuni aspetti della propria governance.
La mappatura dei processi, l’attribuzione delle responsabilità, i sistemi autorizzativi, alcune procedure, i controlli, i flussi informativi e la gestione di specifici rischi rappresentano elementi che possono assumere rilevanza anche quando l’impresa deve descrivere come governa determinate tematiche ESG.
Anche in questo caso il principio dovrebbe essere quello dell’integrazione.
Non costruire un nuovo sistema perché è arrivata una nuova richiesta, ma comprendere quali presidi esistano già, quali possano essere utilizzati e quali debbano essere eventualmente integrati.
È questa capacità di collegare processi, responsabilità, dati ed evidenze che può consentire all’impresa manifatturiera di affrontare i requisiti ESG della filiera senza trasformarli nell’ennesimo adempimento separato dal funzionamento aziendale.
Come prepararsi alle richieste ESG della filiera
Affrontare l’ESG nel settore manifatturiero non significa necessariamente costruire da subito un sistema complesso per rispondere alle richieste della filiera.
Può essere più efficace partire dalle richieste effettivamente ricevute: questionari ESG, procedure di qualificazione, richieste documentali, clausole contrattuali o altri requisiti indicati da clienti e committenti.
L’obiettivo è comprendere quali informazioni ricorrono con maggiore frequenza e verificare in quale delle seguenti situazioni si trova l’impresa.
1. Informazioni già disponibili e adeguatamente presidiate
In questo caso può essere sufficiente migliorarne l’accessibilità e la tracciabilità.
2. Informazioni esistenti ma disperse
I dati sono presenti, ma distribuiti tra persone, documenti, funzioni o sistemi differenti. Può quindi essere necessario chiarire responsabilità, fonti, modalità di raccolta e criteri di aggiornamento.
3. Informazioni non ancora prodotte o non sufficientemente presidiate
Occorre valutare se introdurre nuovi processi, indicatori, strumenti o altri presidi organizzativi.
Questa distinzione permette di evitare un errore frequente: introdurre nuovi adempimenti prima di aver compreso ciò che l’organizzazione già possiede e ciò che realmente le serve.
Il VSME come riferimento per organizzare le informazioni ESG
Per le PMI non soggette direttamente agli obblighi di rendicontazione di sostenibilità, il VSME può rappresentare un riferimento per organizzare in modo proporzionato alcune delle informazioni ESG richieste dal mercato e dalla filiera.
Il suo utilizzo non dovrebbe però essere interpretato come la necessità di predisporre automaticamente un nuovo sistema documentale.
Può essere considerato anche come una struttura attraverso la quale verificare quali informazioni siano già disponibili, quali debbano essere organizzate meglio e quali eventuali gap debbano essere affrontati.
Un modello o uno standard può aiutare a definire cosa osservare e quali informazioni rendere disponibili, ma non sostituisce la necessità di chiarire processi, responsabilità, fonti dei dati e modalità di aggiornamento.
Quando l'ESG nel settore manifatturiero diventa un tema organizzativo
Non tutte le imprese manifatturiere hanno bisogno dello stesso livello di strutturazione.
Una richiesta occasionale può spesso essere gestita attraverso le informazioni già disponibili.
Alcuni segnali indicano però che il problema non è più soltanto documentale:
- più clienti richiedono informazioni o criteri ESG;
- vengono compilati periodicamente questionari simili ma non identici;
- ogni nuova richiesta comporta la ricostruzione dei dati;
- non è chiaro chi debba fornire determinate informazioni;
- persone differenti producono risposte differenti alla stessa domanda;
- i documenti esistono ma sono difficili da reperire;
- alcune informazioni dipendono dalla conoscenza di singole persone;
- i dati non sono aggiornati secondo periodicità definite;
- non è semplice individuare l’evidenza che supporta una risposta;
- sistemi di gestione, Modello 231 e altri presidi producono informazioni che non vengono utilizzate in modo coordinato;
- la risposta alle richieste esterne comporta ogni volta il coinvolgimento urgente di più funzioni.
Quando queste situazioni diventano ricorrenti, il problema non consiste più semplicemente nella compilazione di un questionario.
Significa che l’impresa ha bisogno di definire un modo stabile di governare le informazioni ESG che entrano nei propri rapporti di filiera.
Questo non comporta necessariamente la creazione di una funzione ESG autonoma.
A seconda delle dimensioni e della complessità dell’impresa, può essere sufficiente individuare un coordinamento, chiarire le responsabilità delle diverse funzioni e definire regole comuni per raccolta, aggiornamento, verifica e utilizzo delle informazioni.
Organizzarsi prima di aggiungere nuovi adempimenti
Le richieste ESG provenienti da clienti e filiera possono essere gestite una alla volta oppure diventare l’occasione per comprendere meglio come l’impresa produce, conserva e governa le proprie informazioni.
La seconda prospettiva non richiede necessariamente più burocrazia.
Può, al contrario, ridurre attività ripetitive, duplicazioni e ricostruzioni effettuate ogni volta in condizioni di urgenza.
Affrontare l’ESG nel settore manifatturiero non significa necessariamente costruire un nuovo sistema aziendale. Può significare, prima di tutto, rendere più leggibile e coordinato il sistema che l’impresa possiede già.
Quando dati, processi, responsabilità e strumenti non risultano sufficientemente collegati, l’ESG diventa anche un tema di organizzazione aziendale.
Gestire i requisiti ESG della filiera con processi e responsabilità chiari
Quadrologico affianca le imprese manifatturiere nell’analisi e nell’organizzazione di processi, responsabilità, dati e presidi necessari per rispondere in modo più strutturato ai requisiti ESG di clienti e filiera, valorizzando quanto già presente nell’organizzazione ed evitando duplicazioni e nuovi adempimenti non necessari.