HOSHIN KANRI

Hoshin Kanri (chiamato anche Policy Deployment) è un metodo per garantire che gli obiettivi strategici aziendali guidino lo sviluppo e l’azione a tutti i livelli all’interno dell’impresa.
Questo traguardo si raggiunge allineando gli obiettivi dell’azienda (strategia) con i piani del middle management (tattiche) e il lavoro svolto dai tutti i dipendenti (operazioni).
Hoshin Kanri condivide la strategia a qualsiasi livello organizzativo, in modo che ognuno possa comprendere quanto il proprio ruolo sia importante nel raggiungimento degli obiettivi aziendali, e sviluppa un flusso strutturato di informazioni che attraversa l’intera azienda.
Questo elimina gli sprechi che solitamente derivano da una direzione discordante e da una scarsa comunicazione aziendale e favorisce l’allineamento tra le varie aree aziendali nella direzione di un obiettivo comune.

L’origine dell’Hoshin Kanri

Ideato da Bridgestone negli anni ’60 affonda le sue radici nel Management By Objectives (MBO) e nel Total Quality Management (TQM). Alla fine degli anni ’70, in seguito all’esperienza accumulata nell’utilizzo della metodologia, furono formalizzati i principi alla base dell’Hoshin Kanri e pubblicati i primi libri. Il primo convegno sull’argomento è stato tenuto in Giappone nel 1981 e nel 1988 la Japanese Association of Standards pubblicò una serie di lavori sulle pratiche Hoshin Kanri. È arrivato in Occidente soprattutto grazie alle divisioni locali delle aziende giapponesi, all’adozione da parte di alcune aziende occidentali particolarmente innovative che hanno recepito questa pratica e agli scritti di Yoji Akao. Una prima azienda occidentale in cui tale pratica si diffuse notevolmente è stata l’Hewlett-Packard, dove prese il nome di hoshin-planning. In seguito multinazionali quali: Procter & Gamble, Intel e Xerox hanno iniziato ad implementare pratiche Hoshin Kanri. Tradotto dal giapponese, Hoshin Kanri significa “gestione della bussola”. Le singole parole “hoshin” e “kanri” significano rispettivamente direzione e amministrazione.

Le 4 fasi dell’Hoshin Kanri

1. Creare un piano strategico Hoshin Kanri inizia con un piano strategico che viene sviluppato dal top management per perseguire gli obiettivi a lungo termine dell’azienda. In questa fase vengono tra l’altro definiti gli indicatori chiave di performance (KPI) che forniscono i mezzi per monitorare i progressi verso il raggiungimento degli obiettivi.
2. Sviluppare le tattiche I dirigenti di medio livello sviluppano le tattiche per raggiungere gli obiettivi stabiliti dal top management. Uno degli aspetti più importanti di questo processo è il “catchball”, uno scambio avanti e indietro con il top management e ciascuna area aziendale, per garantire che la strategia e gli obiettivi siano ben compresi e che vi sia un allineamento tra strategia e tattica e che gli indicatori chiave di prestazione siano significativi e adeguati. Pertanto ciascuna area aziendale verifica, per quanto di propria competenza, l’attuabilità della strategia e in caso di incongruenze ritorna verso l’alto in un meccanismo di catchball. Chiaramente le tattiche possono cambiare nel corso della realizzazione della strategia di conseguenza, è utile eseguire delle revisioni periodiche dei progressi durante le quali i risultati vengono valutati e le tattiche vengono ricalibrate.
3. Agire I team leader e i supervisori elaborano i dettagli operativi per attivare le tattiche stabilite dai manager di medio livello. Anche qui, si applica il principio del catchball, per garantire che le attività a questo livello siano fortemente allineate con la tattica e la strategia. Questo è il livello in cui obiettivi e piani si trasformano in risultati, questo è il “Gemba” (il luogo in cui si verifica l’azione reale).
4. Rivedere e Regolare Finora quello definito a livello macro d’impresa è stato trasferito all’intera organizzazione attraverso i vari livelli aziendali con un approccio “a cascata”. Altrettanto importante è il flusso di informazioni nell’altra direzione, le informazioni su progressi e risultati vengono restituiti dal basso verso l’alto. Si crea così un ciclo che consente il controllo e la regolazione dell’intero processo. I progressi dovrebbero essere monitorati continuamente e controllati in modo regolare (es. mensilmente) Queste analisi di avanzamento consentono di adeguare le tattiche e i relativi dettagli operativi associati.